Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
+7 (499) 110-86-37Москва и область +7 (812) 426-14-07 Доб. 366Санкт-Петербург и область

Разработка системы стимулирования по показателям

Стоимость разработки системы стимулирования , как и других консалтинговых услуг, зависит от ряда параметров и вариантов выполнения. Пример такой системы стимулирования персонала представлен по этой ссылке. Задача состоит в разработке базовых ставок, списков объективных и субъективных показателей, весов показателей, весов составляющих премии и параметров зависимости премии от процента выполнения плана по показателям. Очевидно, что трудоёмкость этой работы будет зависеть от количества должностей , для которых разрабатывается система стимулирования.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Система мотивации на основе показателей. Часть 1

Стоимость разработки системы стимулирования , как и других консалтинговых услуг, зависит от ряда параметров и вариантов выполнения. Пример такой системы стимулирования персонала представлен по этой ссылке. Задача состоит в разработке базовых ставок, списков объективных и субъективных показателей, весов показателей, весов составляющих премии и параметров зависимости премии от процента выполнения плана по показателям. Очевидно, что трудоёмкость этой работы будет зависеть от количества должностей , для которых разрабатывается система стимулирования.

Более того, трудоёмкость будет зависеть от количества персоналий , так как в стрессовый для персонала момент изменения системы стимулирования необходимо соблюсти преемственность совокупного дохода по каждому сотруднику, а значит подбирать коэффициенты формулы индивидуально.

Как правило, некоторый список показателей на предприятии контролируется. Реже приходится иметь дело с законченной, действующей системой KPI. В любом случае в состоянии этого вопроса придётся разобраться, а в случае необходимости, разработать систему показателей.

Параметры формул расчёта системы стимулирования зависят от ряда факторов, из которых не последнее значение имеет этап жизненного цикла организации, о чём автор писал в ранее опубликованной статье.

При всём многообразии подходов к проектированию формул переменной части дохода нужно не забыть простую вещь: уменьшение совокупного дохода в результате переработки системы стимулирования будет воспринято персоналом очень болезненно. Иногда такая мера является вынужденной, но в любом случае при настройке формул нужно учитывать возможные последствия и быть готовыми к диалогу с персоналом.

Иногда удобнее его поручить внешнему консультанту, что следует учесть в смете проекта. Чтобы расчёт системы стимулирования не стал головной болью для персонала, нужно предусмотреть инструменты его автоматизации.

Если управленческая информационная система ИС позволяет рассчитывать план-факт показателей и зарплату, основанную на нём, консультант может разработать ТЗ на доработки ИС и протестировать результаты работы программистов.

Если же ИС не обеспечивает такого сервиса, план-факт приходится сводить вне системы, например в Excel, и там же считать зарплату сотрудников. Опытные консультанты имеют шаблоны Excel для расчёта зарплаты по показателям, и для ускорения внедрения можно воспользоваться ими, если бюджет проекта позволит. Как уже упоминалось выше, переход на новую систему материального стимулирования может быть воспринят персоналом очень болезненно.

Чтобы не усугублять стрессовую ситуацию, необходимо описать и внедрить бизнес-процесс расчёта зарплаты, особенно если он сопряжён в компании с оценкой персонала и требует длительного согласования. Если руководитель компании захочет привлечь к этому этапу консультанта, работу нужно учесть в общем плане проекта.

Как и любые изменения системы управления, разработанная система стимулирования должна быть доведена до персонала. Иногда руководители компаний предпочитают поручить это дело внешнему консультанту, особенно, если вынуждены огорчить сотрудников. Мы рассмотрели процедуру разработки системы стимулирования персонала, основанной на показателях. В каждой компании вопрос целесообразности привлечения консультанта к этой работе решают самостоятельно.

Пример результата разработки системы материального стимулирования размещён по ссылке. Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение , оптимизирующее ваши расходы на эту работу. Как оптимизировать стоимость разработки системы стимулирования. Опыт в бизнесе с года. Опыт в консалтинге с года. Оптимизируем стоимость под требования заказчика. Помогаем внедрять. Работаем очно и дистанционно. Главная Консалтинговые услуги Сколько стоит консалтинг?

Сколько стоит разработка системы стимулирования? Настройка формул расчёта системы стимулирования персонала Параметры формул расчёта системы стимулирования зависят от ряда факторов, из которых не последнее значение имеет этап жизненного цикла организации, о чём автор писал в ранее опубликованной статье.

Инструменты расчёта Чтобы расчёт системы стимулирования не стал головной болью для персонала, нужно предусмотреть инструменты его автоматизации. Разработка бизнес-процесса расчёта зарплаты Как уже упоминалось выше, переход на новую систему материального стимулирования может быть воспринят персоналом очень болезненно.

Обучение, презентация Как и любые изменения системы управления, разработанная система стимулирования должна быть доведена до персонала.

Как заказать наши услуги и получить результат? Примеры работ Отзывы клиентов Подписка на рассылку. Как заказать работу по совершенствованию системы стимулирования?

Системы стимулирования персонала

Эксперт Центра развития и поддержки предпринимательства экспертиза: проектирование стратегии развития предприятия, разработка и внедрение сбалансированной системы показателей, моделирование, анализ и оптимизация бизнес-процессов.

Укрупнённо можно выделить три типа обитателей любой компании:. Ничего личного. Отсутствие целей, как правило, сопровождается следующими событиями:. Руководство это непременно отмечает. Сотрудник выбирает адаптацию. Идем дальше. Обучаем этой технологии персонал. Зло скорее всего кроется там. Результативность организационных единиц этой структуры измеряется при помощи показателей деятельности этих единиц. Рисунок 2. Этот шаг нельзя недооценивать. При этом для каждой цели определён набор показателей, при помощи которых предполагается определять степень достижения целей см.

Рисунок 3. Каждый показатель ССП должен обладать необходимым набором определенных свойств. Таблица 1. Теме каскадирования ССП посвящено много публикаций. Рисунок 6. Данный метод каскадирования называется комбинированным. Рисунок 7. Таблица 2. Для этого введём некоторые понятия:. Рисунок 8. Рисунок 9. Рисунок Проектирование системы управления. Разработка сбалансированной системы показателей. Методика [3] Дэвид Парментер. Ключевые показатели эффективности. Система мотивации на основе показателей.

Часть 1. Публикации Поделиться:. RU EN. Подтверждаю, что ознакомлен и принимаю условия Политики обработки персональных данных. Введите поисковый запрос:. Алтайский край.

Эксперт Центра развития и поддержки предпринимательства экспертиза: проектирование стратегии развития предприятия, разработка и внедрение сбалансированной системы показателей, моделирование, анализ и оптимизация бизнес-процессов. Укрупнённо можно выделить три типа обитателей любой компании:.

Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного сотрудника компании. То есть компании необходима качественно выполненная работа, а персоналу нужна достойная заработная плата. Различные подходы к мотивации должны быть обоснованы с учетом стажа, должности, объемов работы и других аспектов.

У сотрудников постоянно формируется новый порог ожиданий, поэтому чтобы сохранить заинтересованность на следующем этапе мотивации, премии придется повышать, что приведет к лишним расходам компании. Для возникновения мотивации важно найти золотую середину, учесть постепенность и ощутимость повышения вознаграждения. Лучше сразу отметить заслугу персонала любым способом, затягивать момент не рекомендуется. Работник должен чувствовать значимость постоянно, поэтому часть компаний перешли на еженедельную оплату труда.

Такой принцип предполагает применение разнообразных теорий мотивации и такого подхода, который чередует или объединяет несколько видов материальных и нематериальных вознаграждений. Основные этапы по внедрению системы мотивации персонала в компании заключаются в выполнении следующих мероприятий:. Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.

Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров. Нематериальная мотивация персонала, в свою очередь, делится еще на два вида мотивации персонала:. Измеряемые показатели результативности для каждой из должностей и цели, к достижению которых необходимо мотивировать сотрудника;. Возможность пользоваться услугами партнеров компании с большими скидками, либо вообще бесплатно.

Повышение по службе. Как в горизонтальной, так и в вертикальной карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности;. Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда. Трудоустройство и полный соцпакет, согласно действующему законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении — хорошей мотивацией;.

Культурные и спортивные мероприятия внутри компании. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления;.

Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху, также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;. Цель компании должна быть понятна персоналу. Каждый сотрудник обязан осознавать вклад, который он вносит в достижение общей задачи фирмы;. Человек должен чувствовать причастность к работе предприятия;. Если руководство компании будет правильно проводить мероприятия по стимулированию своих сотрудников, то предприятие может получить следующий положительный результат, а именно:.

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме "Зарплата и кадры". Бухгалтерский учет. Вход Регистрация. Подписка на новости. Укрепится ли рубль к концу года. Мотивация персонала Цель проведения мероприятий по мотивации персонала Мотивацию проводят для того, чтобы объединить интересы предприятия и сотрудников. Но это не единственная цель, которую преследует стимулирование работников. Базовые принципы системы мотивации персонала Общая система мотивации персонала строится на нескольких базовых принципах: Доступность.

Этапы по внедрению системы мотивации персонала в компании Основные этапы по внедрению системы мотивации персонала в компании заключаются в выполнении следующих мероприятий: Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия. Организация рабочей группы.

Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала. Утверждение плана по внедрению системы мотивации персонала. Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей. Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.

Подготовка документации. Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка. Анализ работы подчиненных предприятия. Формы мотивации персонала К формам мотивации персонала относятся: Заработная плата.

Моральное поощрение подчиненных. Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице. Виды мотивации персонала На практике выделяют два основных вида мотивации персонала: 1. Материальная мотивация персонала; 2. Нематериальная мотивация персонала. Нематериальная мотивация персонала, в свою очередь, делится еще на два вида мотивации персонала: Социальная мотивация персонала; Психологическая мотивация персонала.

Материальная мотивация персонала Как правило, материальная мотивация персонала - самая часто используемая в компаниях. Привязка качества и сроков выполнения работ сотрудника к системе мотивации. Виды материальной мотивации персонала Под материальной мотивацией сотрудников подразумевается: денежная мотивация персонала; неденежная мотивация персонала; система штрафов.

Неденежная мотивация персонала К неденежной мотивации относятся: Возможность пройти обучение за счет компании; Возможность получать от компании путевки для сотрудников и членов его семьи; Возможность съездить в заграничную командировку за счет компании; Возможность бесплатного получения билетов в театр, цирк и другие культурные мероприятия; Возможность пользоваться услугами партнеров компании с большими скидками, либо вообще бесплатно.

Система штрафов К штрафам можно отнести: Взыскание денег с работника компании за невыполнения нормативов и стандартов; Взыскание денег с сотрудника за его плохую работу; Дополнительные рабочие часы за плохую работу. Нематериальная мотивация персонала Виды нематериальной мотивации персонала могут быть следующие: Повышение по службе. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности; Участие в совещаниях с руководством; Мотивационные совещания; Хорошая атмосфера в коллективе.

Трудоустройство и полный соцпакет, согласно действующему законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении — хорошей мотивацией; Культурные и спортивные мероприятия внутри компании. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления; Конкурсы и соревнования; Престиж предприятия.

Работа в компании, название которой у всех на слуху, также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества; Публичное признание достижений сотрудника; Поздравления со значимыми датами для сотрудника; Оценки коллег; Помощь в семейных делах. Индивидуальные способы мотивации: расширение полномочий работника, для того чтобы он смог почувствовать перспективность карьерного роста; признание профессиональных заслуг человека; индивидуальный график работы например, для сотрудницы, имеющей малолетних детей ; постоянное вложение средств в человека за счет его обучения, что дает возможность профессионального роста; улучшение для конкретного сотрудника условий труда с целью повышения ценности деятельности в компании для самого работника.

Коллективные способы мотивации: совместное празднование определенных дат и событий, помогающее коллективу почувствовать себя семьей; общность идеи. Каждый сотрудник обязан осознавать вклад, который он вносит в достижение общей задачи фирмы; совместные тренинги, которые приводят к тесному взаимодействию внутри коллектива; доступность информации по ведению бизнес-деятельности компании. Человек должен чувствовать причастность к работе предприятия; публичное признание заслуг сотрудника перед коллективом, выражение благодарности; прозрачная форма управления персоналом и взаимодействия с работниками.

Мотивация персонала: подробности для бухгалтера Ключ к эффективной мотивации персонала К сожалению, единого правила мотивации персонала нет, и порой то, что Повышение мотивации персонала является одним из ключевых направлений Ольга Грищенко, бизнес-тренер, профессиональный Системы мотивации персонала направлены на поиск взаимосвязей целей Современные теории менеджмента зачастую основаны Отключить мобильную версию.

Ваш IP-адрес заблокирован.

Чтобы преуспеть в мире современного бизнеса, предприятиям необходимы инновационные средства и методы управления, ориентированные на постановку целей и определение персональной ответственности сотрудников. Технология управления по целям, подкрепленная грамотными материальными стимулами, помогает мотивировать персонал на новые грандиозные достижения и креативное самосовершенствование.

Данная книга представляет собой практическое пособие по разработке современного Целевого управления системы КРI и материальной мотивации на достижение целей на базе КРI. Она написана консультантом First Тrаining Grоuр Моsсоw FТG , одной из ведущих консалтинговых компаний России по разработке и внедрению подобных систем.

Цель работы заключалась в прояснении основных понятий и методик, необходимых для самостоятельной разработки данных систем. Особенностью работы, выделяющей ее в ряду многочисленной бизнес-литературы, посвященной системам мотивации на базе КРI, а также управлению по целям, является ее практическая направленность, насыщенность большим количеством конкретных примеров и рекомендаций по внедрению описанных систем.

В книге также рассматриваются вопросы, посвященные возможным проблемам, возникающим в ходе реализации проектов. Мы постарались сделать материал интересным и в первую очередь полезным, обойти общеизвестные моменты и сосредоточить внимание читателя на новых данных, полученных на практике. При разработке системы оценки деятельности сотрудника для определения его потенциала или карьерного роста, формирования кадрового резерва, потребностей сотрудника в обучении или развитии;.

При создании системы управления эффективностью бизнеса с использованием КРI, элементов и идеологии картирования стратегии, названной Ваlаnсеd Sсоrесаrd. В книге приведены примеры большого числа показателей, используемых на практике и зарекомендовавших себя как эффективные КРI в различных отраслях. Хочу выразить большую благодарность партнеру компании и ведущему консультанту First Тrаining Grоuр Елене Юрьевне Блиновой, участвовавшей в создании данной книги. В г. Наrvаrd Вusinеss Rеviеw опубликовала результаты исследования, проведенного с целью определения результативных сотрудников и поиска оптимальных методов мотивации, в котором приняли участие руководители и сотрудники более тысячи компаний.

Подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов. В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе КРI сокращение от англ. Кеу Реrfоrmаnсе Indiсаtоr — ключевого индикатора выполнения.

Мотивация — это побуждение сотрудников к достижению целей компании при соблюдении своих интересов. Это процесс достижения баланса между целями компании и работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих;. Создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому. Очень важно, чтобы все сотрудники компании понимали, что только при достижении целей компании могут быть достигнуты цели сотрудника.

Прибыль компании является источником выплаты дополнительного вознаграждения. Она может быть частично использована для дополнительного вознаграждения сотрудников, а если прибыль не получена, ничьи интересы не будут достигнуты.

Важную роль в построении объективной и эффективной системы мотивации играет Ключевой индикатор выполнения КРI. Почему перевод и российская аббревиатура не совпадают? Потому что если КРI образован путем предварительного определения цели, тогда его можно так называть, в противном случае используется любой другой термин показатель, коэффициент трудового участия, коэффициент полезного действия, показатель производительности и т. Тем не менее в настоящее время многие используют термин КРI для обозначения показателей, применяемых для оценки сотрудников и отдельных процессов.

На рисунке 1. Из рисунка вы видите, что для определения КРI сначала необходимо определить цель. Упрощение этой системы до простого подбора показателей может привести к серьезным негативным последствиям.

Основные сложности возникают на этапе внедрения КРI, если данная система воспринимается только как система мотивации, а не как система управления по целям. Управление по целям Маnаgеmеnt bу Оbjесtivеs, МВО является передовым методом управления бизнесом и персоналом.

Он предполагает активное вовлечение сотрудников в процесс достижения стратегических корпоративных целей, что является одним из основных факторов, гарантирующих успешные перспективы развития предприятия в динамичной рыночной среде.

КРI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любого бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей клиентов , рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат. Все эти ценности исповедует всеобщее руководство качеством. Всеобщее руководство качеством — подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и получения выгоды.

Универсальная система показателей деятельности Рамперсада Хьюберта — Тоtаl Реrfоrmаnсе Sсоrесаrd г. Управление результативностью Реrfоrmаnсе Маnаgеmеnt и управление компетенциями Соmреtеnсе Маnаgеmеnt е гг. Система управления на основе показателя ЕVА Экономическая добавленная стоимость , автором которой является Стюарт Штерн начало х гг.

Робертса и П. Адамса г. Следует также отметить, что с развитием технологий управления вышеперечисленные концепции дорабатывались и совершенствовались учеными и специалистами и к настоящему времени превратились в современную систему КРI, которая вобрала в себя самые лучшие и практически применимые идеи. Но вследствие удачной рекламной кампании и стратегии продвижения эта методика стала узнаваемой.

В русскоязычной литературе в настоящее время можно найти более десятка вариантов перевода данного термина на русский язык: сбалансированная система показателей, система сбалансированных показателей, система взаимосвязанных показателей, сбалансированная система оценочных индикаторов, карта балльных оценок и т.

Мы живем в эпоху глобализации, когда языком бизнеса стал английский язык, и, с моей точки зрения, следует примириться с тем, что не все англоязычные термины можно удачно перевести на немецкий, итальянский или русский языки. Термин Ваlаnсеd Sсоrесаrd — типичный случай. У человека, играющего в любую игру, имеется небольшая карточка саrd , на которой отражаются достигнутые им в ходе игры результаты — очки, пункты, баллы sсоrе. Это значит, что она должна включать как финансовые, так и нефинансовые показатели клиентские, процессные и определяющие удовлетворенность и квалификацию персонала.

Логика Ваlаnсеd Sсоrесаrd предполагает, что показатели, которые компания включает в такую систему, зависят от целей, стоящих перед компанией. Следовательно, сердцевину системы Ваlаnсеd Sсоrесаrd составляют не показатели, а цели.

Кроме того, система ВSС, как правило, включает также мероприятия, необходимые для достижения целей. Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности закреплен за конкретным индивидуумом или группой из сферы бизнеса, несущими ответственность за соответствующие результаты то есть находится в зоне его ответственности.

Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности всегда привязаны к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Открытость к действиям. Значения ключевых показателей эффективности рассчитываются на основе актуальных данных, то есть пользователи могут вмешиваться в процессы, чтобы улучшить результаты работы, пока время еще не упущено.

Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса, то есть они являются показателями, определяющими желательные будущие результаты. Ключевые показатели эффективности должны фокусировать внимание и усилия пользователей на достижении нескольких высокоприоритетных задач, а не рассеивать их на слишком многие предметы. Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания.

Сбалансированность и взаимосвязанность. Инициирование изменений. Измерения ключевых показателей эффективности должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений, особенно если за процессом следит руководство компании. Простота измерения. Ключевые показатели эффективности работают в процессном контексте, в котором используются целевые и пороговые значения, и пользователи должны иметь возможность время от времени количественно оценивать прогресс.

Подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами. Показатели должны способствовать мотивации персонала. Организация может усилить воздействие ключевых показателей эффективности, устанавливая КРI с учетом мотиваторов определенного сотрудника.

Показатели также должны быть сопоставимыми, чтобы одни и те же показатели можно было сравнить в двух подобных ситуациях. И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. На первый взгляд принцип банален, но он является основополагающим. Например, рассмотрим КРI, рассчитываемый как отношение суммы расходов на содержание административного аппарата к общей массе прибыли.

Формально, как ни странно, такой показатель удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен, может быть нормирован, представлен графически, показывает динамику и т. Но задумаемся на секунду: в чем же его смысл и что такой коэффициент показывает?

Конечно же, данный пример в гротескной форме показывает действие принципа соответствия формы содержанию. Тем не менее на практике при разработке КРI могут случаться подобные казусы.

А оклад — это фиксированная ежемесячная заработанная плата. Согласно статье 81 КЗоТ РФ, оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится, как правило, на основе должностных окладов, которые устанавливаются администрацией предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника.

Для руководителей, специалистов и служащих может быть установлен иной вид оплаты труда, основанный на достижении определенных показателей. Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе КРI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании.

При этом показатели КРI в системе формирования переменной части заработной платы на базе КРI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета — экономически обоснованны.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих усилий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды. Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то как минимум основным условием получения блага.

Таким образом, мотивация труда становится важнейшим фактором результативности работы, влияющим на степень раскрытия трудового потенциала сотрудника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. В соответствии с моделью Портера — Лоулера уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

Нанимая сотрудника, мы нанимаем всего человека целиком. На самом деле нигде так полно не проявляются все стороны личности человека, как в его отношении к работе.

Как известно из Книги Бытия, желание трудиться не было присуще человеку изначально, оно появилось позже. Только потребности в Боге и в семье проявляются у человека раньше, чем потребность в труде; они для него важнее. Потребности в Боге, семье и труде лежат в основе всей человеческой жизни, всех достижений человечества, а также в основе гражданского общества, искусства и истории.

Итак, нанять на работу можно только всего человека целиком, а не какую-то его часть. Именно поэтому улучшение эффективности его работы открывает гигантские возможности для увеличения производительности труда и получения более высоких результатов.

Из всех ресурсов, доступных людям, человеческий ресурс является наиболее продуктивным, гибким и изобретательным. Внедрение системы управления и мотивации с помощью КРI требует особых знаний у руководителей компании, которые можно приобрести с помощью корпоративного обучения.

Разработка системы стимулирования персонала

Разработка системы мотивации — одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которых финансовые директора могут разработать новую систему мотивации для своих компаний или внести коррективы в уже существующие правила материального вознаграждения сотрудников.

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т.

Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько ваша система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда. Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия.

Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени на крупных предприятиях — несколько месяцев.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:. Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:.

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения ежемесячно и его переменной части по результатам труда.

Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании направлена на формирование долгосрочных стимулов. Илья Мазин , и.

К сожалению, полностью отказаться от постоянной части заработной платы на практике невозможно. На расчет суммы вознаграждения серьезное влияние оказывает конъюнктура рынка труда.

Иначе говоря, если бухгалтеру в большинстве компаний предлагают постоянный оклад, то вряд ли вы наймете хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. При определении условий оплаты труда всегда приходится принимать во внимание требования рынка, иначе это приведет к высокой текучести кадров.

Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, — это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу.

Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск. Создание системы постоянных базовых выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

На этапе анализа деятельности на рабочих местах нужно определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам подразделений. Тем не менее анализ деятельности требует профессиональной подготовки по регламентации деятельности. В идеальном случае руководители подразделений должны пройти короткий курс обучения.

После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников. Сейчас у нас в компании идет процесс описания функциональных обязанностей для каждой должности заводоуправления. Это не значит, что ранее должностные инструкции отсутствовали. Как и на многих предприятиях, мы использовали типовые должностные инструкции, имеющие мало общего с реальным положением вещей и не несущие информации об оцениваемых показателях, которые можно брать за основу при разработке адекватной системы мотивации.

На последнем этапе проводится оценка ценности рабочих мест. Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей.

Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ — установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда.

Другой вариант — должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются. Однако есть и более сложные способы оценки должностей, например путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными интенсивность труда, квалификация, ответственность и т.

После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты.

Оставшаяся часть распределяется между медицинской страховкой, оплатой отпуска и другими выплатами. За это время были разработаны должностные инструкции, отражающие реальные функции сотрудников. Параллельно шел процесс оценки должностей. Топ-менеджеры компании выделили ряд критериев, по которым проводилась балльная оценка: квалификация, уровень интеллекта, ответственность, напряженность труда, условия труда. Каждый из перечисленных критериев разбивался на более мелкие показатели.

Например, квалификация работника включала такие показатели, как дополнительная подготовка, сфера и уровень принимаемых решений и т. Для выделенных критериев были определены веса и экспертным методом рассчитаны баллы. В результате для каждой должности был исчислен суммарный балл, на основании которого проведено ранжирование должностей. В результате на предприятии была создана тарифная сетка. Одна из наиболее эффективных методик оценки ценности рабочих мест, которая уже содержит необходимые факторы и механизмы расчета, — методика Эдварда Хея 1 Edward N.

В упрощенном виде должность оценивается следующим образом:. Эдвард Хей разработал специальные таблицы, по которым можно оценить все вышеперечисленные показатели и рассчитать суммарный балл должности 2.

Использование той или иной методики оценки стоимости должности во многом зависит от специфики деятельности предприятия. Очевидно, что для небольшого предприятия нет смысла проводить оценку по методу Э. Хея, а вот для крупной и амбициозной компании это может быть необходимым. Косвенное материальное стимулирование социальный пакет — это оплата питания сотрудников, оплата или предоставление транспорта, дополнительных услуг медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т.

Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля.

Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус служебный автомобиль, телефон и др. Кроме того, такой вид мотивации обычно обходится компании дешевле, чем прямое материальное стимулирование. Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией.

Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI key perfomance indicators. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда.

Система вознаграждений, которая создается сейчас на нашем предприятии, будет привязана к стратегическим целям компании через систему ключевых показателей деятельности. Пока ключевые показатели определены только для верхнего уровня предприятия. В дальнейшем мы будем разбивать их до уровня подразделений.

Соответственно фонд премирования подразделения должен быть привязан к определенным для него ключевым показателям деятельности, а внутри подразделения фонд премирования будет распределяться между сотрудниками в зависимости от ранга значимости и трудоемкости и успешности полученного в срок результата исполняемых ими функций. В компании-дистрибьюторе для мотивирования сотрудников финансово-экономической службы помимо прочих выделены следующие ключевые показатели деятельности:.

Пример предоставлен Олегом Вишняковым на основе опыта работы реально существующей компании. Название компании не раскрывается в целях конфиденциальности. Итак, получается, что для координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы.

К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов и надбавок. Процент — это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника например, в процентах от продаж — для менеджера по продажам, в процентах от привлеченных кредитов — для специалиста по работе с банками.

Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда KPI представляет собой единственный показатель. Бонус — денежная выплата по результатам выполнения работы.

Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.

В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные показатели объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака , так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки. Надбавка — дополнительная фиксированная выплата как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж. Постоянная часть — оклад, как правило, минимальный.

Переменная часть — премия по итогам месяца, которая в свою очередь состоит из трех частей. Первая — фиксированная сумма за тонну поставленной продукции в зависимости от объемов поставок.

Например, при поставке от до тонн — 10 руб. Вторая часть премии — процент от валового дохода, принесенного менеджером в отчетном месяце, в зависимости от рентабельности продаж.

Третья часть — бонус в виде дополнительных процентов от валового дохода в зависимости от его размера. Если валовой доход на одного менеджера превышает определенный уровень, то исходя из итоговой суммы начисляется бонус.

При сумме дохода тыс. Заработная плата административно-управленческого персонала также состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад, при назначении и мониторинге которого мы стараемся придерживаться рыночных цен. При положительной оценке переменная часть выплачивается целиком, а в противоположном случае вообще не выплачивается.

Многие организации рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам:.

В этой статье мы хотим поделиться накопленным нами опытом — рассказать о практическом подходе к разработке системы материального стимулирования на предприятии легкой промышленности. Управление персоналом в нашей компании выделено в качестве самостоятельного процесса, в рамках внедрения на производстве системы менеджмента качества. Цель службы управления персоналом — обеспечить предприятие квалифицированными и мотивированными работниками.

КРI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов.

Чтобы преуспеть в мире современного бизнеса, предприятиям необходимы инновационные средства и методы управления, ориентированные на постановку целей и определение персональной ответственности сотрудников. Технология управления по целям, подкрепленная грамотными материальными стимулами, помогает мотивировать персонал на новые грандиозные достижения и креативное самосовершенствование. Данная книга представляет собой практическое пособие по разработке современного Целевого управления системы КРI и материальной мотивации на достижение целей на базе КРI.

Разработка системы мотивации — одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которых финансовые директора могут разработать новую систему мотивации для своих компаний или внести коррективы в уже существующие правила материального вознаграждения сотрудников. Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

Как разработать систему материального стимулирования персонала

Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного сотрудника компании. То есть компании необходима качественно выполненная работа, а персоналу нужна достойная заработная плата. Различные подходы к мотивации должны быть обоснованы с учетом стажа, должности, объемов работы и других аспектов. У сотрудников постоянно формируется новый порог ожиданий, поэтому чтобы сохранить заинтересованность на следующем этапе мотивации, премии придется повышать, что приведет к лишним расходам компании.

— Разрабатываем систему мотивации на основе показателей деятельности. — Выявляем ожидания собственника. — Разрабатываем стратегию. — Каскадируем ССП на нижележащие уровни управления. — Включаем показатели в систему оплаты труда сотрудника. Заключение.  Чтобы стимулировать сотрудников работать лучше, нужно, прежде всего, определить и показать им, какие их действия и каким образом влияют на их доход. Для этого прекрасно подходит система мотивации на основе показателей BSC/KPI. О ее построении с помощью системы бизнес-моделирования Business Studio рассказывает консультант Антон Антипин из компании «Business Set». Зачем нужно мотивировать сотрудников?.

Эффективность управления трудовыми ресурсами основывается на их рациональном использовании и применении целесообразной системы стимулирования труда. В современных условиях сложились различные концепции стимулирования, основными из которых являются японская, североамериканская, западноевропейская и российская системы стимулирования труда персонала. Системы стимулирования персонала направлены на поддержание интереса сотрудников к работе и в настоящее время остаются одним из самых важных аспектов управления персоналом в организациях. Руководство любого предприятия заинтересовано в том, чтобы сотрудники не теряли интерес к своей работе и проявляли стремление к максимально возможной производительности труда. Вместе с тем сложности, обусловленные разрывом между трудовым потенциалом работников и степенью его использования, чаще всего связаны с несовершенством применяемой системы стимулирования персонала.

Типичные ошибки при создании системы мотивации. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании. Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

.

[YANDEXREETEXTUNIQ-1-2]

.

.

.

Комментариев: 4
  1. Лидия

    Зашёл, чисто почитать комменты, где холопы хуесосят охрану.

  2. Мефодий

    В этом году выпуск, хотел подать на агс, но сроки насколько я понял уже пропущены. Сотрудники военкомата считают что если сроки пропущены, то за ними остается право не передавать мое заявление на агс и все прилежащие к нему документы к военной комиссии. Также хотелось узнать ваше мнение по поводу ПСО и статьи 17б, действительно ли может быть чревато неприятностями?

  3. gathebsa82

    Отказываюсь от государства РФ, принимаю государство США.

  4. Аграфена

    В комментах идиотов собачников набегжало до изумления))

Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

© 2018-2021 Юридическая консультация.